Vorwort

Der im Geschäftsjahr erzielte Konzerngewinn zeigt die Stärke des Geschäftsmodells der Graubündner Kantonalbank – und das ambitionierte Engagement der Mitarbeitenden im täglichen Einsatz für die Kundinnen und Kunden.

2024 schlossen die Aktienmärkte weltweit gut ab. Wer global investiert war, schaut somit gern auf das Anlagejahr 2024 zurück. Die Notenbanken senkten die Zinsen wieder, da sich die Inflation rückläufig entwickelte. Allen voran die Schweizer Nationalbank SNB, die als erste der grossen Notenbanken die Zinsen gesenkt hatte und nach vier Zinssenkungen über insgesamt 1.25% letztlich über die tiefsten Zinsen nebst Japan verfügte.

In diesem Umfeld wurden die strategischen Wachstums-, Rentabilitäts-, Produktivitäts-, Eigenapital- und Ausschüttungsziele erreicht. Die Graubündner Kantonalbank präsentiert sich weiterhin als attraktives Investment für Graubünden und ihre PS-Inhaberinnen und -Inhaber und als starke Universalbank für rund 217'000 Kundinnen und Kunden sowie 13'000 Unternehmen. Darüber hinaus gehört sie mittlerweile zu den attraktivsten Arbeitgeberinnen der Schweiz in der Bankenwelt.

Dieser Erfolg ermöglicht der Bank ein breites gesellschaftliches Engagement als Mäzenin, Sponsorin und Kunstsammlerin – wichtig für den Arbeits- und Lebensort Graubünden.

Wichtig ist der Bank aber nicht nur das gesellschaftliche Engagement. Im vorliegenden Geschäftsbericht wird erstmals über die Klimabelange im Nachhaltigkeits- und Klimabericht rapportiert. Es wird aufgezeigt, wie die Graubündner Kantonalbank mit sämtlichen Klimabelangen umgeht und verdeutlicht, wie sie das «Netto-Null-Ziel» bis 2050 im Rahmen ihrer Nachhaltigkeitsstrategie erreichen will.

Freude macht die Entwicklung des Partizipationsscheins im Berichtsjahr sowie die mit dem ganzen Team erreichte Wertschöpfung im Zeitraum 2014-2024. Mit dieser Mehrjahresbetrachtung lässt sich eine elfjährige Präsidialzeit mit gutem Gefühl abschliessen. Die Stabübergabe an Heinz Huber erfolgt per 1. Juli 2025, ideal mit Blick auf den Beginn des neuen Strategiezyklus 2026-2030. Der Stabwechsel lässt sich so im Sinne der Bank optimal vorbereiten und begleiten.

Für Ihr Vertrauen und Ihre Verbundenheit danken wir Ihnen herzlich.

Daniel Fust

CEO

Peter Fanconi

Bankpräsident

Vorwort

Der im Geschäftsjahr erzielte Konzerngewinn zeigt die Stärke des Geschäftsmodells der Graubündner Kantonalbank – und das ambitionierte Engagement der Mitarbeitenden im täglichen Einsatz für die Kundinnen und Kunden.

2024 schlossen die Aktienmärkte weltweit gut ab. Wer global investiert war, schaut somit gern auf das Anlagejahr 2024 zurück. Die Notenbanken senkten die Zinsen wieder, da sich die Inflation rückläufig entwickelte. Allen voran die Schweizer Nationalbank SNB, die als erste der grossen Notenbanken die Zinsen gesenkt hatte und nach vier Zinssenkungen über insgesamt 1.25% letztlich über die tiefsten Zinsen nebst Japan verfügte.

In diesem Umfeld wurden die strategischen Wachstums-, Rentabilitäts-, Produktivitäts-, Eigenapital- und Ausschüttungsziele erreicht. Die Graubündner Kantonalbank präsentiert sich weiterhin als attraktives Investment für Graubünden und ihre PS-Inhaberinnen und -Inhaber und als starke Universalbank für rund 217'000 Kundinnen und Kunden sowie 13'000 Unternehmen. Darüber hinaus gehört sie mittlerweile zu den attraktivsten Arbeitgeberinnen der Schweiz in der Bankenwelt.

Dieser Erfolg ermöglicht der Bank ein breites gesellschaftliches Engagement als Mäzenin, Sponsorin und Kunstsammlerin – wichtig für den Arbeits- und Lebensort Graubünden.

Wichtig ist der Bank aber nicht nur das gesellschaftliche Engagement. Im vorliegenden Geschäftsbericht wird erstmals über die Klimabelange im Nachhaltigkeits- und Klimabericht rapportiert. Es wird aufgezeigt, wie die Graubündner Kantonalbank mit sämtlichen Klimabelangen umgeht und verdeutlicht, wie sie das «Netto-Null-Ziel» bis 2050 im Rahmen ihrer Nachhaltigkeitsstrategie erreichen will.

Freude macht die Entwicklung des Partizipationsscheins im Berichtsjahr sowie die mit dem ganzen Team erreichte Wertschöpfung im Zeitraum 2014-2024. Mit dieser Mehrjahresbetrachtung lässt sich eine elfjährige Präsidialzeit mit gutem Gefühl abschliessen. Die Stabübergabe an Heinz Huber erfolgt per 1. Juli 2025, ideal mit Blick auf den Beginn des neuen Strategiezyklus 2026-2030. Der Stabwechsel lässt sich so im Sinne der Bank optimal vorbereiten und begleiten.

Für Ihr Vertrauen und Ihre Verbundenheit danken wir Ihnen herzlich.

Daniel Fust

CEO

Peter Fanconi

Bankpräsident

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Supplementing

Organigramm

Geschäftsstellen

Arbeitgeberattraktivität sowie Schulung und Ausbildung von Mitarbeitenden

Relevanz des Themas für die Graubündner Kantonalbank und die Beteiligungsgesellschaften

Drei Megatrends – die digitale Transformation, der demografische Einbruch sowie der Wertewandel – verändern die Arbeitswelt und die Bedingungen der Arbeitsmärkte nachhaltig.

Die digitale Transformation verändert nicht nur Geschäftsmodelle, Prozesse und Angebote von Unternehmen, sondern auch die Art und Weise, wie in Unternehmen (zusammen)gearbeitet wird. In der ersten Phase werden einfachere, repetitive Aufgaben automatisiert. In der nächsten Phase dürften mit der mächtiger werdenden künstlichen Intelligenz auch Sachbearbeiterfunktionen zunehmend automatisiert werden. Gleichzeitig führt die Suche nach neuen Lösungen und Produktivitätsfortschritten zu neuen Berufsbildern mit einem höheren Anforderungsprofil.

Der demografische Einbruch sorgt dafür, dass in der Schweiz derzeit jedes Jahr beinahe doppelt so viele Vertreter der Babyboomer-Generation in Ruhestand gehen, wie junge Arbeitskräfte in den Arbeitsprozess nachrücken. Schätzungen zufolge verliert die Schweiz im laufenden Jahrzehnt jährlich 50’000 Erwerbstätige. Strukturschwache Randregionen wie der Kanton Graubünden leiden zusätzlich unter dem Wegziehen von Talenten in die Wirtschaftszentren («Braindrain»). Schätzungsweise 60% der Bündner Studierenden, die ausserhalb ihres Herkunftskantons studieren, kehren während ihres Arbeitslebens nicht mehr in ihre Heimat zurück. Gleichzeitig entwickelt sich die Schweiz zu einer tertiären Volkswirtschaft, in der die Unternehmen zusehends talentierte junge Mitarbeitende suchen, die eine technologische Affinität, Problemlösungsfähigkeiten und eine Dienstleistungsmentalität mitbringen. Bereits heute werden in der Schweiz 80% aller Stellen im tertiären Sektor angeboten. Insgesamt wandelt sich der Schweizer Arbeitsmarkt in der zweiten Hälfte dieses Jahrzehnts in einen Arbeitnehmermarkt, auf dem mehr Stellen angeboten werden, als sich Arbeitnehmende auf dem Arbeitsmarkt bewegen.

Gleichzeitig haben Analysen der GKB den Wertewandel zwischen den verschiedenen Generationen bestätigt: Im Zentrum des Wertesystems der jüngeren Generationen steht die Sinnhaftigkeit. Sie suchen in ihrer Arbeit einen tieferen Sinn sowie einen Arbeitgeber, der einen zugkräftigen Zweck verfolgt. Der Sinn kann in spannenden Arbeitsinhalten, in Entwicklungsmöglichkeiten oder in Mitgestaltungsmöglichkeiten liegen – idealerweise bei Unternehmen, die sich als verantwortungsvolle Arbeitgeber profilieren oder per se einen nachhaltigen Unternehmenszweck verfolgen. Der Sinn wird von den Selbstverwirklichungswerten Individualität und Unabhängigkeit umrahmt. Jüngere Generationen sehen sich in Bezug auf Andersartigkeit als offene, tolerante Generation und wünschen sich von ihrem Arbeitsumfeld ein hohes Mass an Fairness und Diversität. Offenes Feedback und Transparenz in der Zusammenarbeit bilden die Basis für ihre Entwicklungs- und Mitgestaltungsmöglichkeiten. Flexible, familienfreundliche Arbeitsbedingungen (in Bezug auf Raum und Zeit) in einer flachen Hierarchie bilden die Basis, auf der sie ihre Stärken zur Geltung bringen können und wollen – was nicht heisst, dass sie sich nicht auch ein hohes Mass an Jobsicherheit wünschen.

Um sich im kommenden Arbeitnehmermarkt mit ihren im Zuge der digitalen Transformation zunehmend anspruchsvollen Berufsbildern zu positionieren, berücksichtigt die GKB den Wertewandel als Ausgangspunkt ihrer strategischen Personal- und Führungsarbeit. Der Grund dafür ist, dass die Wertschöpfung für die GKB in hohem Masse von der Qualität und dem Engagement ihrer Mitarbeitenden abhängig ist und bleibt. Die Attraktivität der GKB als Arbeitgeberin sowie die Schulung und Ausbildung ihrer Mitarbeitenden sind somit entscheidende Wertschöpfungshebel der Bank. Entsprechend dieser hohen strategischen Bedeutung wurde das Thema in der Aktualisierung der Wesentlichkeitsanalyse der Bank neu an dritter Stelle positioniert.

Ambition der Graubündner Kantonalbank

Die GKB will sich in der Schweizer Finanzdienstleistungsbranche als führende, verantwortungsvolle und moderne Arbeitgeberin positionieren. Damit trägt sie den Mitarbeitenden als entscheidendem Wertschöpfungshebel Rechnung. Entsprechend dieser Bedeutung hat die GKB das Thema «Führung und Kultur» als eines von zehn strategischen Handlungsfeldern der aktuellen Strategieperiode verankert. Mit verschiedenen strategischen Initiativen fördert sie eine leistungsorientierte Unternehmenskultur und stärkt das eigenverantwortliche Handeln der Mitarbeitenden. Den stärksten Hebel zur Entwicklung einer kooperativen, kunden- und leistungsorientierten Kultur hat die Graubündner Kantonalbank in der Stärkung der Führungsqualität identifiziert.

Aktuelle Herangehensweise der Graubündner Kantonalbank

Im Konzern (GKB, Albin Kistler AG, BZ Bank Aktiengesellschaft, Privatbank Bellerive AG) arbeiteten per 31. Dezember 2024 1’135 Personen, was einer Zunahme von 4.3% entspricht. Das Personalwachstum erfolgte hauptsächlich bei der GKB, primär bei Mitarbeitenden mit Teilzeitpensum.

Struktur der Angestellten (Konzern¹)

Die nachfolgende Tabelle gibt weitere Informationen zur Belegschaft der GKB. Die Übersicht zeigt, dass der Anteil der Teilzeitangestellten angestiegen ist. Die Mitarbeitenden nutzen die flexiblen und modernen Arbeitsformen und daher auch vermehrt die Teilzeitangebote.

Struktur der Mitarbeitenden (Stammhaus)

Ausbildung

Mit Blick auf das SDG 4 (hochwertige Bildung) leistet die GKB einen wesentlichen Beitrag. Die Bank investiert einen substanziellen Betrag in das wichtigste Asset – ihre Mitarbeitenden.

Aus- und Weiterbildungen (Stammhaus)

Die GKB ist regulatorisch verpflichtet, alle ihre Mitarbeitenden inklusive Geschäftsleitung in verschiedenen Bereichen regelmässig zu schulen. Die Schulungen, die von der Bank angeboten werden, sind in der folgenden Tabelle dargestellt.

Digitale Weiterbildungsinitiative

Seit 2020 geht die GKB die Herausforderungen der digitalen Transformation proaktiv in einer Kooperation mit der Fachhochschule Graubünden (FHGR) an. Sie hat sich zum Ziel gesetzt, ihre Mitarbeitenden auf die Zukunft vorzubereiten, indem sie diesen ein von der Bank finanziertes Weiterbildungsprogramm anbietet. Der Lehrgang startet im Jahr 2025 in die fünfte Durchführung. Aktuell haben bereits 57 Mitarbeitende der GKB den Lehrgang absolviert.

Die Weiterbildung basiert auf zwei Lehrgängen, die jeweils aus sechs Modulen bestehen. Jedes Modul enthält drei Präsenzschulungstage. Im Lehrgang 1 erarbeiten sich die Teilnehmenden die betriebswirtschaftlichen Grundlagen des General Managements. Ziel des Lehrgangs ist, dass die Absolventinnen und Absolventen einen Überblick über den aktuellen Stand in den Disziplinen Unternehmensführung, Führung, Organisation, Prozess-, Projekt- und Changemanagement, Marketing sowie Finance erwerben. Im Lehrgang 2 wird ein umfassendes Verständnis der für die digitale Transformation relevanten Grundlagen erarbeitet. Hier wird für die Zukunft unverzichtbares Wissen vermittelt, insbesondere in Themen wie digitale Tools, Prozesse und Geschäftsmodelle, neue Technologien, agile Arbeitsmethoden oder Führung in der neuen Arbeitswelt. Das Ziel ist, dass die Absolventen der Lehrgänge fähig sind, die neuen Technologien für Banklösungen anzuwenden.

Durch diese praxisorientierte, berufsbegleitende Weiterbildung erhöht sich die interne und externe Arbeitsmarktfähigkeit der Mitarbeitenden. Die Weiterbildung ermöglicht der GKB, künftig erforderliche Berufsprofile aus den eigenen Reihen zu entwickeln und zu rekrutieren.

Das beschriebene Weiterbildungsangebot wurde mit dem Skilly Award als bestes Weiterbildungskonzept im Schweizer Bankenmarkt ausgezeichnet. Graubünden Digital unterstützt diese Initiative mit dem Maximalbetrag von CHF 1 Mio., mit dem Ziel, möglichst viele Arbeitskräfte in Graubünden auf die Anforderungen der Zukunft vorzubereiten. Folglich wurde die Zielsetzung der Weiterbildungsinitiative erweitert. Neu geht es darum, in Graubünden möglichst viele Mitarbeitende in branchendurchmischten Klassen auf die Anforderungen des künftigen Arbeitsmarktes vorzubereiten, dadurch Arbeitslosigkeit im Kanton zu verhindern und einen Arbeitsmarkt zu entwickeln, der die Wertschöpfung der Zukunft abbildet.

Nachhaltigkeitsschulungen

Die Vertiefungsworkshops zum Thema ESG in der Kundenberatung wurden für die verschiedenen Segmente im April 2024 abgeschlossen.

Weiter wurde auf Gesamtbank-Ebene für alle Angestellten der GKB in Zusammenarbeit mit der Hochschule Luzern (HSLU) ein E-Learning-Kurs zum Thema Nachhaltigkeit durchgeführt. Durch diesen E-Learning-Kurs wurden den Mitarbeitenden die Grundlagen und die Wichtigkeit der Nachhaltigkeit vermittelt. Sie erhielten darüber hinaus Einblicke in die Vielfältigkeit des Themas und die regulatorischen Auswirkungen.

Talent-Management

Das Talent-Board der Graubündner Kantonalbank «Futura» ist seit 2019 in Form eines Netzwerks aus 25- bis 35-jährigen Mitarbeitenden selbst organisiert. Das Futura-Board leistet wertvolle Unterstützung in der Entwicklung der Bank Richtung New Work und trifft sich vierteljährlich mit der Geschäftsleitung zum Austausch. Weiter hat es sich zu einem wichtigen Instrument zur Stärkung der Karriereentwicklung und Förderung des Frauenanteils in Kaderfunktionen entwickelt. Siehe auch www.gkb.ch/futura.

Berufseinstieg bei der Graubündner Kantonalbank

Im August 2024 sind 25 neue Lernende und Praktikanten bei der GKB in die Berufswelt eingestiegen, darunter zum ersten Mal zwei Lernende im neuen Lehrberuf Entwicklerin/Entwickler Digitales Business. Die GKB gehört zu den ersten Ausbildungsbetrieben in Graubünden, die diese zukunftsgerichtete, innovative Lehre anbieten. Den jungen Berufsleuten die familiäre und zugleich leistungsorientierte Kultur der Bank näherzubringen, stand im Zentrum der ersten Arbeitswochen.

Auf Basis des Ausbildungskonzeptes und einer Befragung der Auszubildenden wurde der Lehrbetrieb der GKB im Mai 2024 erneut mit dem Label «Great Place to Start» ausgezeichnet. Um die Auszubildenden bei der Bewältigung von Herausforderungen im beruflichen und privaten Alltag bestmöglich zu unterstützen, fand im Juni 2024 ein Resilienz-Workshop in Zusammenarbeit mit externen Coaches statt. Darauf aufbauend wurde das Resilienzkonzept in der Ausbildung aktualisiert und erweitert.

Betriebliches Gesundheitsmanagement

Im Jahr 2024 stand beim Betrieblichen Gesundheitsmanagement (BGM) das Thema Ergonomie am Arbeitsplatz im Fokus. Die Angestellten der GKB erhielten von externen Experten Impulse, Hilfe und Videos zu wichtigen Themen wie Bewegung im Alltag, ergonomisches Sitzen und Umgang mit Verspannungen im Rücken- und Nackenbereich. Gleichzeitig wurde das Impulsthema Ernährung für das Jahr 2025 vorgezogen. Im Jahr 2026 steht das Impulsthema Bewegung & Team im Mittelpunkt.

Im Mai, Oktober und November 2024 wurden in Zusammenarbeit mit ensa und dem Bündner Netzwerk «gemeinsam gesund» drei Schulungen zum Thema «Erste Hilfe für psychische Gesundheit» durchgeführt. Ziel dabei war, Mitarbeitende für den Umgang mit Menschen mit psychischen Schwierigkeiten zu sensibilisieren. Für das Jahr 2025 sind weitere Schulungen geplant.

Als verantwortungsvolle Arbeitgeberin bietet die Graubündner Kantonalbank ihren Mitarbeitenden sowohl bei beruflichen als auch privaten Herausforderungen professionelle Unterstützung an. Nebst den internen Ansprechpersonen stehen den Mitarbeitenden als externe Anlaufstelle fünf ausgebildete Psychologinnen und Psychologen sowie Movis zur Verfügung. Die Kontaktaufnahme kann mit oder ohne Einbezug von HR (Personalabteilung) und vorgesetzter Person vorgenommen werden. Die Kosten für die externe Beratung/Behandlung bei den fünf Fachpersonen übernimmt die Graubündner Kantonalbank. Das Angebot wird seitens der Mitarbeitenden geschätzt und genutzt.

Zusätzlich liefen die Vorbereitungen für den Zertifizierungsprozess zur Erlangung des Labels Friendly Work Space. Durch die Unterstützung einer externen Beraterin konnte das Gesundheitskonzept analysiert und beurteilt werden. Die Anmeldung für die Zertifizierung durch die Stiftung Gesundheitsförderung Schweiz ist im Frühjahr des Jahres 2025 geplant.

Die Angebote aus dem betrieblichen Gesundheitsmanagement gelten für alle direkt Angestellten der GKB.

Die folgende Tabelle zeigt die Anzahl Ausfalltage pro Mitarbeitenden bzw. Mitarbeitende. Insgesamt sind die Ausfalltage zurückgegangen.

Gesundheit und Arbeitssicherheit (Stammhaus)

Diversity und Lohngleichheitsanalyse

Die GKB ist bestrebt, den Frauenanteil in Führungspositionen zu erhöhen. Dies wird etwa mit flexiblen Arbeitsmodellen auf allen Stufen und der Übernahme von 50% der Kosten für die Kinderkrippen angestrebt. Zudem betreibt die GKB ein bewusstes Monitoring der Karrierepfade und erhöht sukzessive den Frauenanteil im Talent-Board «Futura».

Ende 2023 hat die Graubündner Kantonalbank das Projektteam Diversity/Inclusion (D&I) konstituiert. Nach Unterzeichnung der Advanced Diversity Charta im Berichtsjahr sind in einer ersten Phase Massnahmen für die Erhöhung der Frauenquote im Middle Management und Top Management ausgearbeitet und die interne als auch externe Vernetzung vorangetrieben worden. Die Schwerpunktthemen dieses Projekts sind eine Kommunikationskampagne, ein gezieltes Talentmanagement und ein Befähigungsprogramm in Bezug auf Vielfalt. Die Resultate dieses Engagements werden Anfang 2025 im Rahmen des Guido-Schilling-Reports publiziert.

Die GKB hat im Berichtsjahr weiter an den Grundlagen der Schwerpunktthemen gearbeitet und zusätzliche Aktivitäten initiiert. Es wurde der Diversity Steuerungsausschuss gegründet, der die von der Geschäftsleitung abgenommenen D&I-Ziele überwacht. Zusammen mit der Stabsstelle für Chancengleichheit von Frau und Mann hat die GKB den Anlass «Runder Tisch» mit Schwerpunktthema «Gleichstellung» als Gastgeberin durchgeführt. Zudem werden die Partnerschaften/Labels laufend ausgebaut. Im Rahmen der Mitgliedschaft von diversity-gr wurde der Austausch mit anderen Unternehmen gezielt gefördert. Weitere Massnahmen für das Jahr 2025 wurden zusammen mit dem Talent-Board «Futura» und dem Diversity Steuerungsausschuss ausgearbeitet und priorisiert.

Die nachfolgende Übersicht zeigt, dass sich der Frauenanteil in Führungsfunktionen über die letzten Jahre kontinuierlich erhöht hat.

Vielfalt und Chancengleichheit (Stammhaus)

Die GKB hat sich im Jahr 2023 letztmals freiwillig einer Lohngleichheitsanalyse unterzogen. Die Analyse ergab ein absolut diskriminierungsfreies Lohnsystem ohne nennenswerte Lohnunterschiede zwischen Männern und Frauen. Wir wurden deshalb erneut (analog 2021) mit dem Label «We pay fair» ausgezeichnet.

Das Verhältnis zwischen dem höchsten Lohn (inklusive Erfolgsbeteiligung) und dem Medianlohn (inklusive Erfolgsbeteiligung) hat bei der GKB den Faktor 8.01 (Vorjahr: 7.93). Dies ohne Mitarbeitende ausserhalb des Stellenplans und ohne Auszubildende.

Neueintritte, Fluktuation und Elternzeit

Im Jahr 2024 wurden weniger Personen eingestellt, da die Nettofluktuation gegenüber dem Vorjahr zurückgegangen ist. Bei den neueingetretenen Mitarbeitenden zeigt sich, dass die Graubündner Kantonalbank sowohl bei der Altersgruppe unter 30 Jahren als auch bei der Gruppe 30-50 Jahre eine hohe Anziehungskraft hat. Zu erwähnen ist, dass der Frauenanteil weiter erhöht werden konnte.

Eingestellte Mitarbeitende (Stammhaus)

Im Berichtsjahr war die Fluktuation in der Altersgruppe <30 Jahre weiterhin rückläufig. Zudem haben mehr Männer als Frauen das Unternehmen verlassen.

Ausgetretene Mitarbeitende (Stammhaus)

Die Rückkehrrate der Mitarbeitenden, die an den Arbeitsplatz nach genommener Elternzeit zurückgekehrt sind, liegt weiterhin bei 100%.

Elternzeit (Mutter-/Vaterschaft) (Stammhaus)

Performance Leadership und New Pay

Teil unseres Führungskonzepts ist die Performance-Leadership. Zentral bei diesem Modell ist der partizipative Ansatz: Performance-Leadership lässt die Mitarbeitenden bei der Zielformulierung sowie bei der Performance-Beurteilung mitwirken und orientiert sich an modernen Leadership-Ansätzen. Darauf abgestimmt hat die GKB im Jahr 2023 unter dem Projekttitel «New Pay» ihr Lohnkonzept vereinfacht und auf die Kriterien der neuen Arbeitswelt abgestimmt. Weitere Informationen sind im strategischen Handlungsfeld «Führung und Kultur» enthalten.

Corporate Purpose und Change Agents

Bei der GKB steht das Thema Kundenorientierung wieder verstärkt im Zentrum der strategischen Agenda. In diesem Kontext wurde im Rahmen der Strategieentwicklung ein Corporate Purpose entwickelt: Tag für Tag setzen wir uns «für die beste Zukunft aller Zeiten» ein. Die Wirkung des Corporate Purpose zielt auf sämtliche Anspruchsgruppen, insbesondere auf die Kundinnen und Kunden sowie auf die Mitarbeitenden und die Gesellschaft.

Nach dem Impulsprogramm zur Verankerung des Corporate Purpose, welches im Rahmen der Lancierung stattfand, wurden für die Führungskräfte und Fachexperten Führungsseminare zu modernen Führungsthemen wie Selbstführung oder Positive Leadership angeboten.

Parallel dazu hat die GKB 60 Mitarbeitende zu Change-Agents ausgebildet, die den laufenden Transformationsprozess gemäss Bottom-up-Prinzip aktiv begleiten.

Anfang 2024 wurde die GKB für ihr Change-Agents-Netzwerk mit dem Skilly Award in der Kategorie «Entwicklungsprogramm Gesamtbank» ausgezeichnet. Der Verband Arbeitgeber Banken verleiht diesen Award für innovative Entwicklungsinitiativen, welche die Kompetenzentwicklung der Mitarbeitenden fördern.

Regelmässige Kultur- und Führungsanalyse

Im Februar 2022 hat die GKB in Zusammenarbeit mit der Energy Factory AG, St. Gallen, zum fünften Mal eine Kultur- und Führungsanalyse durchgeführt. Diese umfassende Mitarbeiterbefragung wird alle drei Jahre erhoben und ist mit einer Teilnahmequote von jeweils gegen 90 % breit abgestützt. Die Auswertung erlaubt Rückschlüsse im Hinblick auf die nachfolgenden strategisch relevanten Themenfelder.

Die Indexwerte der Kultur- und Führungsanalyse 2022 für die GKB lauten wie folgt:

• Produktive Energie: 78
• Inspirierende Führung: 80
• Kundenorientierung: 81
• Zusammenarbeit: 79
• Verbundenheit Arbeitgeberin: 87

Ein Wert ab 80 zeigt ein hervorragendes Resultat, Werte zwischen 70 und 79 gelten als gut. Die Rücklaufquote lag bei 86 %. Die in sämtlichen Themenbereichen erreichten Werte von ca. 80 zeigen gemäss Heike Bruch (Professorin für HR und Leadership an der Universität St. Gallen und Gründerin der Energy Factory AG), dass «die GKB ein kerngesundes Unternehmen ist». Dennoch hat die GKB vier Themengebiete identifiziert, in denen sie sich weiter verbessern will:

• Sichtbarkeit und Vorbildfunktion Top-Management
• New-Work-Profil und New-Work-Strategie
• Verankerung Corporate Purpose und Führungsleitbild
• Wertschätzung gegenüber jüngeren und älteren Mitarbeitenden

Im Jahr 2024 hat die GKB unter der Leitung des «Futura»-Teams eine weitere Wandelarena namens Panorama für ihre Mitarbeitenden durchgeführt, in deren Rahmen sämtliche Mitarbeitenden der Bank an Grossgruppenveranstaltungen auf die Zukunft vorbereitet und der Purpose sowie die New-Work-Themen weiter vertieft wurden. Neuen Führungskräften wird jährlich eine Leadership-Woche angeboten, damit sie sich auf ihre anspruchsvolle Aufgabe vorbereiten können.

Arbeitgebermarke und Auszeichnungen

Die Massnahmen, welche die GKB in den vergangenen Jahren im Bereich des Personalmarketings umgesetzt hat, zahlen sich weiterhin positiv aus. So durfte die Bank im Berichtsjahr wiederum den Titel «Best Recruiter Award Schweiz» entgegennehmen – dies auf dem 2. Gesamtrang aller Schweizer Unternehmen und auf dem 3. Rang im DACH-Raum.

Zudem wurde die GKB auch 2024 von der «Handelszeitung» als beste Arbeitgeberin in der Kategorie «Raiffeisenbanken, Kantonalbanken, Regionalbanken und Sparkassen» ausgezeichnet. Auch wurde der GKB als Ausbildungsbank im Jahr 2024 von Great Place to Work Schweiz zum wiederholten Male das Zertifikat «Great Start!» verliehen. Die «Great Start!»-Zertifizierung bietet eine wertvolle und glaubwürdige Orientierung für interessierte Bewerberinnen und Bewerber. Sie signalisiert eine Ausbildungskultur, in der Lernende Spass an der Arbeit haben, persönlich und kompetent betreut werden und ihren Freunden das Unternehmen als Ausbildungsbetrieb empfehlen.

Meldesysteme für Verdachtsfälle oder Beanstandungen (intern und extern)

Die Graubündner Kantonalbank ist daran interessiert, Meldungen über mutmassliches Fehlverhalten zu erhalten, um schnell Abhilfe schaffen zu können. Mitarbeitende, die eine Meldung erstatten, haben keine nachteiligen Konsequenzen zu befürchten. Für allfällige Beschwerden zu Unregelmässigkeiten, zu möglichem illegalem oder unmoralischem Verhalten sowie zur Sicherheit und Gesundheit am Arbeitsplatz können sich die Mitarbeitenden der Graubündner Kantonalbank bei verschiedenen Anlaufstellen melden.

Im informellen Prozess haben die Mitarbeitenden die Möglichkeit, sich an ihre Vorgesetzten oder bei Bedarf – unter Wahrung der Vertraulichkeit – an die dafür zuständige interne Anlaufstelle zu wenden. Des Weiteren ist eine anonyme Meldung an die externe Anlaufstelle möglich. Ziel ist die Besprechung und Einordnung des Erlebten sowie die Klärung des weiteren Vorgehens.

Im formellen Prozess können die Mitarbeitenden eine offizielle Meldung an eine externe Meldestelle einreichen. Die externe Meldestelle nimmt eine erste Plausibilisierung der Meldung vor und leitet diese zwecks weiterer Fallbehandlung an die GKB weiter. Nach erfolgter Untersuchung entscheidet die Beschwerdekommission über die der Geschäftsleitung vorzulegenden Massnahmen und Sanktionen. Nach deren Umsetzung wird der Fall abgeschlossen.

Weiterentwicklung und nächste Schritte

Im Jahr 2025 wird den 180 Führungskräften ein weiteres Führungsseminar zu den Themen Kundenorientierung und Positive Leadership angeboten. Ziel hierbei ist es, sämtliche Teams der Bank wieder verstärkt auf die Kundenbedürfnisse auszurichten und zu reflektieren, wie geführt werden soll, damit diese Haltung in den Teams gegenüber sämtlichen Kunden stets gelebt wird – wie auch der Corporate Purpose der GKB.

• Energie: Wie stark ist die Energie im Unternehmen? Wie stark ist sie auf das Erreichen der strategischen Ziele ausgerichtet (produktive Energie)? Wie hoch sind die positiven und negativen Energiezustände?
• Kultur: Wie entwickeln sich die Unternehmenskultur und die Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen? Wie ausgeprägt ist die Kundenorientierung? Wie hoch ist das Commitment unserer Mitarbeitenden?
• Führung: Wo stehen wir in der Umsetzung unserer Führungsphilosophie? Welche Führungsstile werden gelebt, mit welcher Wirkung?
• Kundenorientierung: Wie stark sind die Teams und die Energie der Mitarbeitenden auf die Kunden ausgerichtet? Wie ist die Zusammenarbeit in den Wertschöpfungsprozessen?

Schliesslich wird im Jahr 2025 – im Rahmen der Strategieüberarbeitung 2026–2030 – das strategische Handlungsfeld Führung und Kultur in die Funktionalstrategie Personalarbeit überführt.

Aktuelle Herangehensweise der Beteiligungsgesellschaften

Die Albin Kistler AG hat die Arbeitsmodelle für ihre 48 Mitarbeitenden in den letzten Jahren flexibler gestaltet. Möglich sind Homeoffice-Tage, der Kauf zusätzlicher Ferientage und unbezahlte Auszeiten (bis zu 3 Monate unter bestimmten Voraussetzungen). Regelmässige interne Schulungen sowie die Unterstützung bei externen Seminaren und längeren Weiterbildungen (inklusive Kostenübernahme) unterstützen die Mitarbeitenden der Albin Kistler AG in ihrer persönlichen und beruflichen Entwicklung. Teambildende Veranstaltungen sind fester Bestandteil der Firmenkultur und prägen diese auf positive Art und Weise. Die Mitarbeitenden (und deren Familienmitglieder) profitieren zudem von Sonderkonditionen bei den eigenen Vermögensverwaltungsmandaten und bei den Bankdienstleistungen der GKB.

Die Albin Kistler AG lebt eine Unternehmenskultur der Gleichberechtigung. Die Selektion der Mitarbeitenden im Rahmen von Einstellungen und Beförderungen erfolgt anhand der Qualifikation, der Erfahrung und der fachlichen Kompetenz in den für die Funktionen relevanten Bereichen. Persönliche Merkmale wie Geschlecht, Glaubensrichtung oder sexuelle Orientierung, welche keinen Bezug zur beruflichen Leistung haben, fliessen nicht in Entscheidungsprozesse ein. Um eine breite Selektion an bestmöglichen Kandidatinnen oder Kandidaten zu gewährleisten, erfolgen Stellenausschreibungen stets öffentlich.

Entlöhnungen und Prämienvergütungen richten sich nach der Komplexität und der Verantwortung der jeweiligen Funktion, der Arbeitsqualität, der Leistungsbereitschaft, den Resultaten, der Einhaltung der Unternehmenswerte und dem Verhalten gegenüber Kolleginnen und Kollegen. Individuelle Leistungsprämien und Lohnerhöhungen werden im Einvernehmen mit dem jeweiligen Bereichsleiter definiert und vom Vergütungsausschuss genehmigt. Alle Mitarbeitenden durchlaufen halbjährlich Entwicklungsgespräche, welche die Einschätzung und die Wertschätzung der persönlichen Leistungen, das Entwicklungspotenzial und die Perspektiven aufzuzeigen sollen und den Mitarbeitenden die Möglichkeit bieten, sich dazu zu äussern.

Im Geschäftsjahr 2024 konnte Albin Kistler um netto 4.0 Vollzeitstellen wachsen. Zusätzlich zur Nachfolgebesetzung für zwei Austritte wurden vier neue Stellen (3.8 Vollzeitstellen) geschaffen und zwei bestehende Funktionen um jeweils 10% ausgebaut. Per 31. Dezember 2024 beschäftigte die Albin Kistler AG 48 Angestellte mit einem Vollzeitäquivalent von 45.8 Vollzeitstellen.

Die BZ Bank Aktiengesellschaft versteht sich als das Team ihrer Mitarbeitenden. Das Team der Bank ist mit 12 Mitarbeitenden (11.4 FTE) klein, verfügt dadurch aber über effiziente Entscheidungswege. Einige Mitarbeitende arbeiten seit vielen Jahren bei der Bank. Verwaltungsrat und Geschäftsleitung fördern aktiv den Teamgeist und die transparente Kommunikation der Mitarbeitenden. Am eigenen Mittagstisch kommen Mitarbeitende und Geschäftsleitung bei kostenlosen, täglich frisch zubereiteten Mahlzeiten ungezwungen miteinander zusammen. Bei der täglichen Zusammenkunft werden alle Mitarbeitenden über die laufenden Geschäfte der Bank informiert und über die Entwicklung der Märkte auf dem Laufenden gehalten.

Die Privatbank Bellerive AG ermöglicht allen 15 Mitarbeitenden einen Tag Homeoffice pro Woche und damit ein umwelt- und arbeitnehmerfreundliches Arbeiten. Durch ihre faire und marktgerechte Lohnstruktur, ihre Arbeitsplätze an zentraler Lage, die sehr gute Anbindung an den öffentlichen Verkehr und weitere Nebenleistungen bietet die Privatbank Bellerive attraktive Arbeitsbedingungen. Flache Hierarchien, direkte Kommunikationswege sowie eine offene Gesprächs- und eine konstruktive Fehlerkultur prägen das Unternehmen. Teilzeitarbeitsmodelle sind möglich und werden von den Mitarbeitenden wahrgenommen. Die Personalfluktuation ist entsprechend tief.

GKB Kennzahlen Konzern

Geschäftsvolumen

Konzerngewinn

Dividende

Produktivität

GKB Engagement-Fonds

Eigenkapitalrendite

Ausschüttung

Standard & Poor's Credit Rating

MSCI ESG Nachhaltigkeitsrating

Marktanteile

Risikomanagement

Systematischer Umgang mit Risiken

Die GKB betreibt ein professionelles Risikomanagement. Hierzu gehört auch der Umgang mit Nachhaltigkeitsrisiken einschliesslich klimabezogener Finanzrisiken. Alle Risiken werden entlang eines einheitlichen Prozesses identifiziert, bewertet und bewirtschaftet. Wichtige Eckpunkte der Risikopolitik der GKB, wie die Risikotragfähigkeit, die Risikotoleranz oder die Limiten, sind im Reglement zur Risikopolitik und dem Rahmenkonzept Risikomanagement verbindlich definiert. Zudem regelt das Reglement zur Risikopolitik den Einsatz der Instrumente und der Produkte sowie organisatorische Strukturen zur Identifikation, Analyse, Bewertung, Begrenzung und Überwachung von Risiken. Weiterführende Erläuterungen zur grundlegenden Ausrichtung und zur Struktur des Risikomanagements sind im Anhang zur konsolidierten Jahresrechnung im Kapitel 3 «Risikomanagement» sowie im Offenlegungsbericht beschrieben.

Integration klimabezogener Finanzrisiken in das übergeordnete Risikomanagement

Das Risikomanagement der GKB orientiert sich an den aufsichtsrechtlichen Anforderungen sowie den gängigen Marktstandards. Die GKB fasst die mit dem Klimawandel verbundenen physischen Risiken und Transitionsrisiken nicht als eigenständige Risikokategorien auf. Sie werden als Risikotreiber der bereits bestehenden Risikokategorien – Marktrisiken, Kreditrisiken, Liquiditätsrisiken, operationelle Risiken sowie strategische Risiken – aufgefasst und entsprechend in das bestehende Rahmenwerk für das Risikomanagement integriert. Die Auswirkungen auf die Reputationsrisiken als Folgerisiken werden laufend nachgeführt sowie regelmässig eingeschätzt und hinsichtlich Handlungsbedarf diskutiert. Reputationsrisiken betreffen vor allem die Bereiche Beratung, Produkte und Services.

Abbildung 5: Klimawandel als Risikotreiber

Handhabung klimabezogener Finanzrisiken entlang des Risikomanagementprozesses

Klimabezogene Finanzrisiken werden entlang des Risikomanagementprozesses identifiziert, bewertet und bewirtschaftet. Die Methoden und Prozesse zum Management klimabezogener Finanzrisiken werden unter Berücksichtigung neuer Erkenntnisse, Anforderungen oder Standards fortlaufend weiterentwickelt.

Abbildung 6: Risikomanagementprozess der GKB

Risikoidentifikation

Die Identifikation klimabezogener Finanzrisiken umfasst die Identifizierung relevanter Risikotreiber und das Verständnis der Ursachen und der Auswirkungen auf die Risikosituation der GKB. Dabei spielen die Entwicklungen des Umfelds sowie Markttrends eine entscheidende Rolle, wobei der Austausch mit anderen Instituten und Experten zentral ist.

Risikomessung und -bewertung

Das Ziel der Messung und Bewertung besteht darin, die Auswirkungen des Klimawandels auf das bestehende Risikoprofil der GKB einzuschätzen. Klimarisiken stellen erst in der Zukunft entstehende und potenziell eintretende Risiken dar. Daher können zur Bewertung von Klimarisiken herkömmliche Risikomessmethoden, die auf historischen Zeitreihen beruhen, nicht verwendet werden. Aus diesem Grund nutzt die GKB für die Quantifizierung der Klimarisiken (physische sowie transitorische Klimarisiken) und deren Auswirkung auf die Bank verschiedene Szenarioanalysen sowie Key Risk Indikatoren (KRI). Potenzielle, durch den Klimawandel verursachte Auswirkungen auf bestehende Risiken werden periodisch systematisch sowie qualitativ bewertet (Risikomatrix) und durch den Fachausschuss Nachhaltigkeit sowie die Fachausschüsse der betroffenen Primärrisiken plausibilisiert. Die Identifizierung und Bewertung der Klimarisiken orientiert sich an den TCFD-Empfehlungen.

Risikosteuerung

Die Risikosteuerung zielt darauf ab, die klimabezogenen Finanzrisiken wirksam und effizient unter Kontrolle zu halten. Grundsätzlich erfolgt die Definition und Umsetzung der einzelnen Massnahmen zur Risikosteuerung der klimabezogenen Finanzrisiken auf Ebene der bestehenden Risikokategorien. Da die klimabezogenen Finanzrisiken gegenwärtig als gering bis moderat eingeschätzt werden, wurden bisher keine zusätzlichen Steuerungsmassnahmen über die bestehenden hinaus eingeführt. Jedoch gibt die Klimastrategie aus strategischen Überlegungen bereits Massnahmen vor, die reduzierend auf die entsprechenden Risiken wirken. Die bestehenden Massnahmen zur Risikosteuerung umfassen im Wesentlichen die Massnahmen aus der Klimastrategie sowie interne Richtlinien und Prozesse, welche im Kapitel «Strategie», beschrieben sind. Vorerst werden durch den Klimawandel verursachte Finanzrisiken somit vorwiegend über die Umsetzung der Klimastrategie gesteuert.

Risikoüberwachung und -berichterstattung

Nachhaltigkeitsrisiken einschliesslich klimabezogener Finanzrisiken sind in das interne Kontrollsystem integriert und werden laufend überwacht. Die Anforderungen und eingesetzten Instrumente werden regelmässig überprüft und bei Bedarf angepasst und kontinuierlich weiterentwickelt. Bei der Überwachung klimabezogener Finanzrisiken steht die Überlegung im Vordergrund, dass die Exponierung in den vom Klimawandel stärker tangierten und damit risikoreicheren Geschäftsfeldern nicht wesentlich zunehmen soll. Aufgrund der gering bis moderat eingeschätzten klimabezogenen Finanzrisiken hat die GKB vorerst keine Schwellenwerte für diese KRI definiert, beobachtet jedoch deren Entwicklung.

Der Bankrat wird jährlich über die Auswirkungen klimabezogener Finanzrisiken auf das Risikoprofil der GKB informiert. Die zugehörige Berichterstattung wird laufend weiterentwickelt. Bei wesentlichen und akuten Entwicklungen und Erkenntnissen rund um klimabezogene Finanzrisiken werden die Geschäftsleitung und der Bankrat unterjährig im Rahmen der regelmässigen Risikoberichterstattung informiert. Im Falle aussergewöhnlicher Entwicklungen wird eine unverzügliche Kommunikation durch den Chief Risk Officer (CRO) auch ausserhalb der regulären Berichterstattung sichergestellt. Mit dem vorliegenden Bericht informiert die GKB jährlich die Öffentlichkeit.

Revisionsbericht

1. Konzernstruktur und Eigentümer

Nebst dem Stammhaus gehören die Privatbank Bellerive AG in Zürich (Aktienkapital: 10 Millionen Franken; direkte Kapitalbeteiligung Graubündner Kantonalbank: 62 Prozent), die Albin Kistler AG in Zürich (Aktienkapital: 0.5 Millionen Franken, direkte Beteiligung der Graubündner Kantonalbank: 51 Prozent) sowie die BZ Bank Aktiengesellschaft in Wilen (Aktienkapital: 10 Millionen Franken; direkte Beteiligung der Graubündner Kantonalbank: 70 Prozent per 31. Dezember 2024; Erwerb der restlichen 30 Prozent mit Wirkung ab 1. Januar 2025) dem Konsolidierungskreis der Graubündner Kantonalbank an. Im Mai 2024 hat die Graubündner Kantonalbank die Minderheitsbeteiligung an der Twelve Capital Holding AG an das Management der Twelve Capital Gruppe verkauft.

Die Graubündner Kantonalbank als Stammhaus bildet zusammen mit den konsolidierungs­pflichtigen Unternehmen Privatbank Bellerive AG, Albin Kistler AG sowie BZ Bank Aktiengesellschaft eine Finanzgruppe gemäss Art. 3c Bankengesetz.

Der Bankrat übt die gruppenweite Oberaufsicht über die GKB-Finanzgruppe aus. Er bestimmt und überwacht die von den konsolidierungspflichtigen Unternehmen zu beachtenden strategischen und risikopolitischen Vorgaben. Der Geschäftsleitung obliegt die operative gruppenweite Steuerung und Überwachung der Finanzgruppe. Die Geschäftsleitung sorgt im Rahmen ihrer Aufgabe und auf Basis eines Reglements über die Gruppenführung für die Einhaltung der strategischen, risikopolitischen und bankrechtlichen Vorgaben durch die Finanzgruppe. Unterstützt wird sie dabei von den unabhängigen Kontrollinstanzen Risk Controlling und Compliance-Funktion.